Si bien no podemos dar su nombre, sus características podrían ser las de cualquier empresa familiar que en algún momento obtuvo el éxito, no pudo con él y sus decisiones no le permiten salir del bache. Le llamaremos Empresa X (EX).

No obstante, en la próxima entrada, presentaremos la historia de una empresa muy similar que logró superar los problemas de gestión relacionados a nuestras características culturales y sociales. Le llamaremos Empresa Y (EY).

¿Cuál es su problemática?

La empresa tiene más de 70 años de operaciones en México, ha sido un pilar de su ramo, es una firma conocida por la mayoría de los capitalinos y de gran manera en otros estados del país. Hoy es totalmente administrada por la tercera generación, y durante los años 90 rápidamente duplicó sus ventas en unagresivo proceso de expansión.

Actualmente, todas las unidades generadas por dicha expansión cerraron sus puertas, y las ventas e imagen de la empresa no han logrado ser las mismas de aquellos “tiempos dorados”.

A continuación, te presentamos un análisis basado en características culturales y sociales de nuestro país, explicando por qué finalmente todo este proceso de crecimiento no resultó fructuoso.

Alta distancia de poder

La distancia entre la familia fundadora y el grupo de alta dirección es muy grande, pero es completamente desproporcionado entre los miembros de la familia y los empleados de rangos más bajos.

Generando así, una gran centralización alrededor del gerente general, el cual, demanda a todos los empleados de la empresa que lo llamen “licenciado”, y de ninguna manera por su nombre.

Esta centralización de poder no solo afecta de manera radical la participación de miembros de la alta dirección en el desarrollo estratégico de la empresa, pero la participación en la creación de mejoras a nivel operacional por parte de empleados con contacto directo con el cliente final.

Colectivismo

Al ser una empresa en la cual los numerosos miembros de la tercera generaciónse disputan por el poder y participación, se genera un modelo familiar, basado en el “nosotros”, influyendo en la falta de toma de responsabilidades personales.

De esta manera, finalmente nadie es responsable del desempeño correcto de la empresa, y al ser cuestionados, responden un clásico: “lo que pasa es que…”, seguido de, entre otros, “la crisis, la gente ya no gasta como antes, la inseguridad”, finalizando con un “¿quién sabe?”.

Esta empresa presenta altos índices de centralidad del fundador, y un gerente general que vive bajo la sombra de su padre, por lo cual, intenta de manera desesperada de desligarse de ella, sin darse cuenta que al hacerlo, esta rompiendo con los puntos vitales que hicieron de este negocio un éxito en un principio.

Al intentar probar que es capaz de llevar las riendas del negocio, este director se volvió aún más central que el fundador, aislándose completamente del grupo de alta dirección, al suprimir inclusive las responsabilidades de este grupo en la toma de decisiones operacionales.

Así, en lugar de darle a la alta dirección mayor participación en el proceso de toma de decisiones para crear un modelo de conflicto estructurado, que pueda incrementar la calidad de sus decisiones, crea un modelo en el cual las decisiones pierden calidad y constancia.

Masculinidad

Esta característica, genera que las decisiones se tomen de forma autócrata, enérgica y con poca información para sustentarlas. Esto, genera un falso consenso, y a su vez, frena la posibilidad de aceptar errores y problemas en las operaciones, donde es más fácil negar cualquier anomalía, que tomar medidas para solucionarlas.

Aceptación de la incertidumbre

Sus operaciones son altamente pragmáticas, y con una gran carencia de procedimientos documentados.

Esto fue particularmente problemático durante su periodo de expansión, al hacer casi imposible la réplica de sus operaciones en nuevas unidades.

Por lo cual, meses después de la apertura, las diferencias entre unidades eran tan evidentes que la gente prefirió regresar a la matriz, o simplemente cambiar de compañía.

Visión a corto plazo

Al no tener un proceso de toma de decisiones en las cuales éstas puedan ser analizadas y cuestionadas, las mismas presentan problemas estructurales que generaron que el proceso de expansión finalmente no funcionara.

A su vez, al no aceptar cuestionamientos, problemas, y/o quejas, es casi imposible generar niveles de información necesarios para generar una visión a largo plazo.

Policronía

El hecho de no poder trabajar de manera sistemática, no solamente por la falta de procedimientos, pero por la falta de creación de inteligencia basada en la repetición de ellos, generaron una ruptura fundamental en el entendimiento de lasnecesidades de una clientela con diferencias demográficas y generacionales tan drásticas como en nuestro país.

Finalmente, esta empresa sigue siendo conocida por un gran número de consumidores, sin embargo, al ser cuestionados sobre la cuándo fue la última vez que utilizaron sus servicios, la respuesta generalmente es: “Claro que lo conozco. La última vez que estuve ahí, fue…debe haber sido hace más de 10 o 15 años”.

A lo largo de este blog presentaremos más soluciones para incrementar la productividad de la empresa mexicana, y regresaremos a este y el próximo caso practico para ilustrarlos mejor.

En la próxima entrada, a través de la historia de éxito de una compañía dentro de la misma industria, te presentaremos cuáles pueden ser algunas de las soluciones que esta compañía puede aplicar para volver a incrementar su desempeño a nivel de resultados financieros, metas familiares, e imagen de la marca.

¿Conoces algún caso como éste o tu empresa pasa por alguno de estos puntos? Compárteme tu experiencia.

Autor Christian Arroyo

[Información e imágenes tomadas de planemprendedor.co]